Voyage au bout de l’enfer : l’intermédiation bancaire

Histoire vraie. Il y a un mois, un client mécontent de l’offre de placements souscrite auprès d’une grande institution bancaire, contacte ActiveSeed. Pour proposer une solution alternative, nous prenons connaissance du modèle et des conditions de cette offre. Accrochez-vous :

• Le client est en “gestion libre” mais paie un service de “gestion privée” avec facturation annuelle : un conseiller intervient pour recommander des allocations, avec frais d’arbitrage. Si le client veut un service d’allocation intégré (“gestion pilotée”), c’est possible mais… il doit s’acquitter de frais supplémentaires. Les services se superposent plutôt qu’ils ne se substituent l’un à l’autre. Double nappage de commissions chantilly sur double enrobage de conseil meringué.
• Parmi les six pièces-jointes envoyées par la banque, durement gagnées après un appel et trois relances, le client obtient un relevé de situation qui détaille en une série de tableaux, la composition de ses portefeuilles (supports, nombre d’UC, montants, répartition). Problème : difficile de lire des données claires et consolidées sur les performances réalisées.
• Enfin, la composition des portefeuilles telle que présentée, confirme la stratégie classique de distribution de « produits maison », qui affaiblit le rendement de l’investissement autant qu’il limite sa diversification et donc sa capacité à absorber les chocs de volatilité.

Porca miseria ! De quoi perdre le Nord et retrouver son latin :

Compliqué, du latin plico : plier et replier… les couches de frais cachés ?

Opacus : obscur, sombre, ombragé

Intermédiaire, d’intermedius : qui s’interpose et s’intercale

Digital et Finance : Année 0

Chez ActiveSeed, le digital n’est pas conçu comme une fin en soi. Il n’est pas non plus abordé comme un gadget qui sert des modèles économiques et systèmes de consommation préexistants. Le digital est un outil qui structure un changement d’approche. Il bouleverse notamment la conception des services financiers et le rapport au client.

Dans le sillage de la crise de 2008, la régulation financière à l’échelle mondiale et régionale, a consacré le développement des Fintech en libéralisant l’accès de ces nouveaux acteurs au secteur financier.

Car dans un premier temps, les Fintech n’ont pas fait ombrage aux activités bancaires en ce qu’elles prétendaient apporter des fonctions « support » aux banques auxquelles elles venaient se brancher. Mais depuis les années 2010, une deuxième génération de Fintechs, davantage disruptives, s’est imposée.

Ce sont des plateformes qui proposent à partir de zéro, les fonctions suivantes : une application (API — application programming interface) pour se connecter à des tiers, un processus d’identification de la clientèle (KYC — know your client), et un agrément qui permet par exemple d’exercer un conseil en investissement financier indépendant des institutionnels.

ActiveSeed figure en France parmi les pionniers de cette seconde génération de nouveaux acteurs financiers engagés.

Ainsi, si le métier de la banque est de servir d’intermédiaire entre le marché et les épargnants/investisseurs, la Fintech ActiveSeed consiste à désintermédier les intermédiaires traditionnels.

À l’instar d’autres acteurs, ActiveSeed réduit les coûts de l’intermédiation financière et offre une solution de placement complète et autonome qui unifie un service en investissement jusqu’ici fragmenté entre plusieurs donneurs d’ordres et prestataires.¹

Un service à la personne light et transparent

Conjuguant toutes les fonctionnalités issues de la deuxième génération Fintech, le modèle ActiveSeed se positionne aujourd’hui à la conquête d’équilibres durables reposant à la fois sur les épargnants et les acteurs à impact. Plus attentive aux intérêts du consommateur final, la réglementation légitime d’ailleurs l’approche ActiveSeed. Par exemple, les récents développements de la directive MIFID² soulignent et renouvellent le positionnement du conseiller en investissement financier (CIF), garant de l’indépendance du conseil en allocations.

La logique classique de la banque-assurance est centrée sur la distribution d’un produit : sa production, son marketing et sa vente auprès des clients (B to B ou B to C). Pour mesurer la valeur de ce produit, on calculera le nombre de prospects et de clients. Il s’agira aussi de vendre plusieurs produits de la même entreprise au même client (cross selling). Enfin, on analysera la rentabilité de l’entreprise en fonction de la quantité de produits vendus, du renouvellement de la gamme et de la marge dégagée entre la production et la vente. Ce modèle, hérité de la Révolution industrielle, est puissamment remis en cause par Internet et la démocratisation des outils digitaux.³

Faisant levier sur l’innovation digitale, les nouveaux acteurs financiers sont structurés de façon horizontale et non verticale. Leur axe de gravitation n’est pas le produit mais le client. Ainsi, moins qu’un produit ou un même service vendu à une masse de clients indistincts, l’acteur digital n’intervient que pour répondre à des besoins exprimés par des personnes.⁴

Depuis les années 1990, de nombreuses études ont analysé l’organisation des services de conseil financier délivré par les institutionnels.⁵ Elles pointent des insuffisances bien connues :

• Les institutionnels proposent leurs propres services, à des conditions peu transparentes du point de vue client, souvent sous forme d’offres liées ou groupées.
• Les process d’instruction et de gestion manquent de fluidité.
• Les méthodes d’analyse des dossiers sont variables, voire discriminantes.
• La compétence et le degré de formation des commerciaux restent hétérogènes : les sujets d’épargne et de crédit nécessitent une technicité et un travail de veille (évolution rapide de l’environnement normatif) auxquels les vendeurs ne peuvent consacrer suffisamment de temps.

Le schéma organisationnel des Fintechs permet de dépasser ces limites.⁶ Chez ActiveSeed, la production et la distribution d’une offre ajustée aux besoins, suivent une logique horizontale et décentralisée avec un fort horizon coopératif qui permet de mutualiser outils et connaissances.

À la recherche de services financiers simplifiés : le choix d’offres collaboratives

En 2012, le cabinet John Lang LaSalle (JLL) a réalisé une étude prospective, Global Retail Banking, dont les conclusions se vérifient aujourd’hui.

La banque est de plus en plus considérée comme un fournisseur parmi d’autres, au sein d’un éventail de partenaires financiers. « La relation bancaire, historiquement complexe, comporte désormais moins d’affectio societatis et plus d’attentes rationnelles : de la facilité dans les usages, de la transparence, de l’équité, de l’éthique tangible. » ⁷

Le digital comme outil de structuration de nouveaux services financiers apporte une transparence totale des opérations. Ainsi, chez les Fintechs spécialisées dans le domaine de l’épargne comme ActiveSeed, les commissions et les frais sont totalement transparents vis-à-vis des clients.

Evidemment, « la banque n’est pas la sidérurgie de demain »⁸ : elle durera aussi longtemps que les interactions humaines auront besoin d’échanges monétaires. Néanmoins, le moment actuel est celui d’une recomposition rapide qui ménage une place centrale aux nouveaux acteurs digitaux. Les Fintechs offrent des services financiers spécialisés, autonomes et intégrés qui sont désormais incontournables non seulement du point de vue des besoins clients, mais aussi des institutionnels et des géants de la distribution soucieux d’augmenter la qualité et la palette de leur offre, ou des entreprises qui cherchent à diversifier leur source de financement.

1. Philippon T. (2016), « The FinTech Opportunity », National Bureau of Economic Research, Working Paper, n° 22476.
2. Markets in Financial Instruments Directive II
3. de Vauplane, Hubert. « Les nouveaux acteurs de la finance », Revue d’économie financière, vol. 118, no. 2, 2015, pp. 27–35.
4. Rodet J. (2009), « Verticalité, horizontalité et changement dans les organisations. Pensée disjonctive, pensée conjonctive et pensée complexe », février, http://jacques.rodet.free.fr/vhchgt.pdf.
5. Lorino P., Méthodes et pratiques de la performance, Éditions d’Organisation, Paris, 2003.
   Batac Julien, Maymo Vincent, « Les nouveaux outils de pilotage dans les banques », Revue française de gestion, 2009/1 (n° 191), p. 153–166.
6. Luyckx É. et Masset D. (2014), L’économie collaborative, une alternative au modèle de la compétition,Etopia (Centre d’animation et de recherche en écologie politique), mars, www.etopia.be/IMG/pdf/ 20140214_ERL-DEM_econ_coll-web.pdf.
7. JLL (Jones Lang LaSalle) (2012), Global Retail Banking: Key Trends and Implications for Retail Banking Real Estate.
8. de Vauplane Hubert, « Les nouveaux acteurs de la finance », Revue d’économie financière, 2015/2 (n° 118), p. 27–35.